1. Introducción
El propósito de este texto es introducir la mirada prospectiva estratégica, buscando una aplicación específica al ámbito de la comunicación desde la perspectiva que hemos señalado en “Mirar desde la comunicación” (1), y al mismo tiempo explicitar una propuesta de proceso de diagnóstico dinámico y planificación desde la comunicación. Por esa razón se incluyen aportes conceptuales y otros estrictamente metodológicos.
Si bien este trabajo se refiere de manera específica a las fases de diagnóstico dinámico y planificación desde la comunicación, es importante precisar que partimos de la idea de que la gestión de procesos comunicacionales es un conjunto complejo de acciones y procedimientos que engloban el diagnóstico, la planificación, la ejecución y la evaluación. Se trata de un todo integrado en la acción que muchas veces es difícil de diferenciar en la misma práctica, pero que necesitamos distinguir a los fines metodológicos y pedagógicos.
No existe una sola manera y sólo una de llevar adelante un trabajo de diagnóstico dinámico y planificación prospectiva estratégico desde la comunicación. Por eso el lector no encontrará en lo que sigue una receta. Se trata de una propuesta –fundamentada y experimentada- susceptible de ser adaptada a las características de cada situación o ámbito de trabajo. Pretender lo contrario sería imponerle al desarrollo metodológico un rigor que carece de sentido y contradice la premisa básica de responder a los requerimientos, por cierto distintos, de cada realidad.
También es importante tomar en cuenta que nos estamos refiriendo a prácticas y procesos sociales. Es decir, a situaciones con alto nivel de inestabilidad y de conflictividad, con actores que ponen en juego su libertad, que luchan por el poder así no lo formulen de esa manera, y que buscan incidir en bien de sus propios objetivos. No hay, en este contexto, procesos metodológicos neutros o esterilizados. La ciencia y la metodología están positivamente “contaminadas” por lo social. Ambas nos ayudan a sistematizar las prácticas y a ordenar nuestra manera de hacer, pero no pueden convertirse nunca en casilleros que limiten la creatividad, la capacidad de innovación en la repuesta. Tampoco que induzcan a una simplificación lineal de los procesos.
En este sentido nos interesa rescatar lo señalado por Marradi-Archenti-Piovani en su libro sobre “Metodología de las ciencias sociales” donde se sostiene que “los pasos del procedimiento científico no pueden ser estrictamente establecidos de antemano” y “los manuales presentan modelos ideales-normativos, generalmente estructurados por las etapas que debe seguir una investigación en un orden sucesivo, sin embargo, éstas no se cumplen siempre del mismo modo ni en el mismo orden en la práctica de la actividad científica” (2).
Porque “conocer científicamente constituye siempre un desafío; el camino de la ciencia es siempre riesgo y aventura para quien decida alejarse de los senderos que conducen a reconfirmar lo ya dicho” (3), según lo sostienen los mismos autores.
Por la misma razón queremos proceder con la lógica que propone Michel Godet (4) a modo de “indisciplina intelectual” (ver nota al pie No. 6): el mayor rigor, actuando con la razón, sin quitar espacio a la creatividad, a la intuición y a la pasión. Tarea difícil pero no imposible. Refiriéndose a la administración Russell Ackoff, otro de los teóricos de la prospectiva, asegura que entre una serie de características esenciales de una buena administración “la más importante de todas es la creatividad” (5).
Este texto es el resultado de la investigación y de la experiencia de quien escribe y de los equipos de cátedra del Taller de Planificación de Procesos Comunicacionales (Facultad de Periodismo y Comunicación Social de la Universidad Nacional de La Plata) y del Taller Anual de la Orientación en Políticas y Planificación de la Comunicación de la Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad de Buenos Aires. También se han incorporado muchos aportes tomados de diversas experiencias y del diálogo creativo con maestrandos y doctorandos en las universidades de La Plata, Buenos Aires, Comahue, San Juan Bosco de la Patagonia, Cuyo y Rosario. Reconoce como antecedente más remoto, pero no por ello menos valioso y estructurante, la experiencia del Centro de Comunicación La Crujía de Buenos Aires y del intercambio allí generado con comunicadores y educadores, dirigentes y animadores de organizaciones y movimientos sociales de Argentina y América Latina. Todos aquellos y aquellas que han participado en diferentes maneras en estas iniciativas son deudores de nuestro agradecimiento y reconocimiento porque han permitido llegar a este punto de nuestra reflexión entendido, de todas formas, como un paso más en un camino que se debe seguir construyendo.
5. Actores sociales.
El futuro no está construido por actores individuales. El futuro lo construyen los “actores sociales”, es decir, el sujeto colectivo. Por actores sociales entendemos “grupos humanos que se unen para defender sus intereses y que obran utilizando el grado de poder que cada uno puede ejercer. Las tendencias (sociales, económicas, etc.) existen porque han sido el fruto de estrategias desplegadas por actores sociales. Y si las rupturas a estas tendencias no han logrado hacerles cambiar su rumbo, ha sido porque el poder de estos actores sociales no ha sido suficientemente fuerte para aniquilarlas”, tomando la definición aportada por Francisco Mojica.
La descripción anterior habla de actores sociales en el marco del dinamismo de la sociedad y de la historia, porque los actores sociales son agentes de intereses particulares en la sociedad. La concepción de “actor social” tampoco es estática e inmodificable. Así como se dice que el objeto de las ciencias sociales es un objeto siempre en movimiento, que no puede asimilarse a una fotografía sino más bien a una película, los actores sociales también se modifican en la interacción y a partir de su participación en los procesos sociales. No existe una caracterización definitiva y única de cada actor social. Tampoco un modo de conducta que puede determinarse como inmodificable, porque hay múltiples factores que van moldeando en cada caso las formas de ser y de actuar. Se pueden, sin embargo, establecer patrones de comportamiento que derivan de los marcos interpretativos, de las formas de comprender el mundo, de encarar la resolución de los conflictos y de los problemas, resultantes también de cosmovisiones e ideologías.
En algunos casos podrá suceder que la visibilidad de determinados actores sociales se manifiesta a través de sujetos. Es posible que los intereses de determinados actores colectivos, que no aparecen a primera vista, estén representados por individuos. En este caso es preciso trabajar para establecer con la mayor precisión el carácter del actor social representado y no limitar el análisis al individuo que emerge como representante.
La construcción del futuro se hace en medio de las tensiones y los conflictos propios de la lucha por el poder. Cada uno de los actores se apoya en sus conocimientos y despliega todos los recursos que posee en el marco de una estrategia que le permita alcanzar los propósitos que ha construido en base a sus sueños y deseos. La búsqueda del futuro no es un camino despejado del conflicto y de la lucha por el poder. Muy por el contrario deberíamos imaginar la construcción del futuro como un campo de batalla en el que se escenifican luchas materiales y simbólicas, se ponen en juego las diferencias y se generan alianzas entre los actores.
Juanjo Gabiña sostiene que “en cada reto estratégico intervienen diferentes actores que, a su vez, llevan asociados a sus intereses, más o menos legítimos, objetivos estratégicos diversos que, muchas veces, resultan ser antagónicos y contrapuestos entre ellos. La coexistencia de estos distintos actores se manifiesta en función de convergencias o divergencias. En el sistema, cada actor ejerce simultáneamente diferentes poderes, más o menos fuertes y más o menos conflictivos. Se trata de la dialéctica que explica por qué toda la reflexión prospectiva debería integrar, no sólo el análisis estructural del conjunto de factores que intervienen en el sistema, sino también el juego de actores”. No basta con analizar las condiciones económicas, sociales, culturales y comunicacionales de una determinada situación. Es preciso establecer también los intereses que cada uno de los actores tienen en esa situación particular, el poder que ponen en juego y, en consecuencia, la voluntad y la capacidad que cada uno de ellos tienen tanto en función de los objetivos construidos colectivamente como de acercar estos a las propias imágenes de futuro.
En Colonia Nueva Esperanza, ubicada a 20 kilómetros de la capital del Neuquén (Argentina), están asentadas 550 familias en viviendas que carecen de agua y hace muy poco que reciben fluido eléctrico. Su producción es limitada, entre otras razones, porque viven sobre un basural. Las condiciones de vida de estas personas constituyen una realidad de vulnerabilidad. En este contexto trabajan en forma conjunta diversas organizaciones que se fueron conformando con el tiempo para hacer frente a sus necesidades. Para ello generaron una mesa de trabajo de la que participan, además de las organizaciones sociales, el gobierno local y representantes del gobierno nacional. Su trabajo está centrado en el desarrollo de estrategias conjuntas con el objetivo de mejorar la calidad de vida de la gente del lugar. Algunas de las acciones que llevan adelante son la educación para adultos (entendiendo que el sujeto es sujeto de conocimiento), la gestión de emprendimientos productivos y la formación de promotores barriales de salud (lo que les permitió bajar el índice de mortalidad infantil). Sus desafíos hoy están centrados en mejorar la vida de los ancianos del lugar y buscar alternativas para los niños y jóvenes. Estas familias están allí porque una decisión política de nivel de gobierno los marginó a esa realidad. No se trata meramente de una situación coyuntural, sino de condiciones de vida que afectan sus derechos fundamentales. Las organizaciones sociales impulsan acciones en base a una imagen de futuro asociada a sus derechos, pero existen condiciones materiales que limitan las posibilidades del cambio, restringen el poder de decisión y , por lo tanto, la incidencia sobre la modificación de las condiciones estructurales a las que están sometidos. Hay en cambio otros actores –muchos de los cuales representan el poder político y económico- que son externos a la realidad de estas familias, pero que influyen definitivamente sobre su situación, muchas veces sin mostrar ni preocupación ni interés explícito por la suerte de estas personas.
Los grados de incidencia real de cada uno de los actores frente a las situaciones que deben enfrentar y que son objeto de su preocupación son diferentes. También el nivel de compromiso que cada uno adquiere frente a la misma situación. Desde una perspectiva de derechos humanos la condición de vida de los actores establece diferencias entre unos y otros, por lo que se puede afirmar que no le cabe a todos los actores la misma responsabilidad y el mismo grado de posibilidades de promover el cambio. Los actores pueden distinguirse por las posibilidades que tienen de incidir en el cambio. Hay quienes tienen mayores posibilidades que otros, porque tienen mejores condiciones materiales, por sus conocimientos específicos. Pero también por la manera en que la situación en la que están inmersos los afecta. Existen también actores que tienen influencia sobre los acontecimientos que estamos considerando pero cuyos intereses no aparecen claramente establecidos y están por fuera del alcance de las acciones del resto de los actores participantes. Finalmente, existe otro tipo de actores que no resultan afectados en el presente, pero que bien podrían verse involucrados en el futuro.
Todas estas posibilidades y condiciones son tenidas en cuenta en el análisis y el mapeo de actore.
1 URANGA, Washington, Mirar desde la comunicación, Buenos Aires, 2007 http://www.catedras.fsoc.uba.ar/uranga/uranga_mirar_desde_la_comunicacion.pdf
2 MARRADI, A., ARCHENTI, N., PIOVANI, J.; Metodología de las ciencias sociales. EMECE Editores, Buenos Aires, 2007, ISBN 978-950-04-2868-2, pág. 65
3 Idem 2
4 Michel Godet, nacido en Francia en 1948, es titular de la Cátedra de Prospectiva Industrial del Conservatorio de Artes y Oficios de Francia y Director del LIPSOR (Laboratorio de Investigación y Prospectiva Estratégica y Organización) del Ministerio de Economía del mismo país.
5 “La mayoría de los administradores y los maestros de la administración poseen una lista de las que consideran características esenciales de una buena administración. Yo no soy la excepción: mi lista, sin embargo, es única porque todas ellas comienzan con C: Capacidad, Comunicación, Consciencia, Constancia, Creatividad. La más importante de todas es la creatividad”. ACKOFF, Russell; El arte de resolver problemas. Editorial Limusa, México, 2000, ISBN 968-18-1294-8, pág. 15
6 “Los conceptos de prospectiva, estrategia, planificación están en la práctica íntimamente ligados, cada uno de ellos conlleva el otro y se entremezcla: de hecho hablamos de planificación estratégica, de gestión y de prospectiva estratégica”. GODET, Michel. La caja de herramientas de la prospectiva estratégica. Cuadernos de LIPS, Paris, 2000, pág. 2
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